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      農商行CURRENT AFFAIRS
      農商行 / 正文
      中小農商行經營轉型升級的困境與出路

        近年來,中小農商行改革發展不斷深化,發展活力強力煥發,支農支小主力銀行地位全面彰顯,服務縣域經濟能力不斷增強。但由于宏觀經濟轉型、同業競爭加劇等因素,年輕的中小農商行普遍面臨著不小的壓力,如何適應當前的發展形勢,實現經營轉型升級,推進農商行高質量發展,是農商行當前的重要戰略課題。

        現狀與困境

        農商行是因農而興的小銀行,雖然在縣域已取得了規模優勢,但市場應變能力相對不足。隨著當前經濟和行業環境變化,農商行正面臨多重壓力與困境。

        當前,宏觀經濟發展階段升級。2018年初,李克強總理在《政府工作報告》中指出,我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段,正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。金融是經濟的核心,經濟是金融的載體,金融業必須因時而變,農商行也必須順勢而為。然而,農商行要從長期以來的粗放式發展模式向高質量發展轉型,還有很長的路要走。

        同時,金融科技競合不斷加速。近年來,大型銀行與互聯網企業跨界合作頻繁,金融科技創新速度加快,金融產品和模式創新迭代升級。而在農商行的傳統陣地中,大型銀行也在下沉服務渠道,搶奪市場份額;同時,村鎮銀行也成為農村市場的“攪局者”。這使得農商行面臨更為激烈的行業競爭,并由此造成負債成本趨升,資產收益水平不斷下浮等問題,加大了農商行效益壓力。

        同時,風險防控壓力也日益顯著。隨著經濟增速放緩,產業結構不斷調整,很多縣域企業出現經營困難甚至破產,這無疑給農商行的資產質量帶來了一定沖擊。目前,大多數農商行都面臨不良貸款雙升、撥備不足、利潤下滑的困難局面。因此,在新形勢下,如何防控新增風險,化解存量不良資產,守住風險底線將成為農商行面臨的重大挑戰。

        此外,金融服務模式有待突破。過去銀行的服務模式主要靠設置網點和提供人力服務,而現在銀行服務主要靠拓展渠道和創新產品。互聯網技術給金融業帶來了前所未有的新機遇,以移動支付為代表的各種金融產品和服務應運而生,客戶需求也隨之發生了深刻變化。

        農商行如何突破傳統金融服務模式的瓶頸,將實體網點與網絡渠道有效結合,應對客戶需求的變化與遷徙,為客戶提供更方便快捷的優質服務,是農商行今后發展中必須適應的新常態。

        謀變與出路

        面對當前的挑戰和困境,農商行應結合所處區域經濟環境主動謀變,從業務結構、智慧創新、渠道拓展、人才培育等角度努力實現經營轉型升級。

        向價值銀行轉型。過去,農商行是規模擴張型銀行,數據顯示,產權改革以來,湖北省90%的農商行在縣域存貸規模穩居第一。從銀行發展規律看,長期的規模增長是不可持續的,農商行必須從根本上扭轉這一發展模式,以高質量發展為目標,向價值銀行轉型。

        農商行要不斷優化信貸結構,積極做小做散,發展中間業務,夯實支農支小市場定位,減少資本消耗,優化股權結構,建立可持續的資本補充機制,提升發展質量和水平。管理要精細化。對內要探索建立多層次的激勵機制,制定多樣化的薪酬體系,推進崗位標準化建設,增強組織活力;對外要細化客戶關系管理,對客戶關系進行精細化管理,促進客戶結構升級。營銷要主動化。要整合農商行營銷服務能力,建立客戶、業務、產品的聯動機制,依托產業鏈發展上下游客戶,實現由單一業務、產品向資產業務、中間業務等綜合營銷服務轉變。

        向智慧銀行轉型。金融與科技競合發展助推了銀行服務方式的整體變革,運用科技實現金融服務智慧化是銀行轉型的抓手,未來農商行要大力推進金融與科技融合,提升服務智慧化水平。

        要通過物聯網的移動支付、場景金融、動產監管、追溯體系等技術,創新金融產品和服務方式,滿足客戶多元化、個性化、定制化需求。如利用物聯網的智能倉儲、感知芯片等技術,實現汽車消費金融和動產質押監管。要利用物聯網技術提高精準定價,嘗試全面深入挖掘客戶信息,提高精準定價能力,避免盲目“一浮到頂”,切實減輕客戶融資負擔,匯聚小微企業、“三農”、個人客戶等“長尾市場”,推動普惠金融長足發展。要建立大數據風控體系,對各類業務都要實施全流程系統管控,將大數據分析應用到授信定價、貸前審核、貸后監控、關聯交易監測等細分業務流程中,在關鍵風險環節和節點上做到制度健全、職責清晰、權責分明,不斷提升風險預警、識別、處置應用能力。

        向零售銀行轉型。零售銀行是大型銀行業務轉型的主要方向,農商行不同于大型銀行,難以簡單復制大型銀行的經驗。農商行的零售銀行之路,必須統籌利用自身優勢和外部經驗,與其他銀行在縣域開展差異化競爭。

        一是要強化基礎,形成線上線下互補。農商行要加強網點建設,規范網點功能分區,明確崗位職責,做強廳堂營銷,加強客戶管理,激發實體網點的經營活力和社會影響力。要推動網點由人工操作向智慧服務轉型,將標準流程化的業務逐步向自助渠道、線上渠道遷移。要推廣直銷銀行、微信銀行等線上渠道,與實體網點形成有序互補,提升農商行線上線下一體化的服務能力。二是要細分客群,做好專業精準服務。農商行要按商區、園區、農區、社區分類對轄內零售客戶深度挖掘,利用“移動互聯網+”打造本土客戶“流量入口”,構建本土客戶生態系統。要適應客戶行為變遷,充分利用各方資源,為本地小微客戶提供一站式、專業化的服務,構筑起具有區域特色的差異化經營優勢。三是要內外聯動,提升綜合服務質效。農商行要對接鄉村振興、綠色發展及民生等領域重點項目的信貸需求,打造“農商行+”平臺,為城鄉搭建更便捷的資金和產品交流平臺。

        向人才銀行轉型。當前,農商行人才結構的現狀是操作型人才多、研究型人才少,專一型人才多、復合型人才少,傳統業務人才多、創新業務人才少。農商行還需要加快引人和育才工作,向人才銀行轉型。

        在引才上,要豐富人才招錄渠道,統籌組織好校招和社招,加快引進和儲備青年員工,不斷為農商行補充新鮮血液;要優化市場化引才機制,通過給待遇、給平臺吸引專業人才,確保專業人才引得進、留得住、用得好。在培育上,要不斷完善員工培訓體系,加大員工培訓力度,提高員工隊伍的素質和能力;要豐富員工晉升通道,采用公開競聘、上掛下派等方式讓青年員工多崗位、多條線、多層次歷練,培育和儲備人才。在管理上,要牢牢抓住中層管理人員和青年骨干這些關鍵少數,搭建系統的培養機制,幫助他們轉換管理思維,形成“頭雁展翅群雁飛”的整體效應;要加強農商行企業文化建設,強化全員合規文化,重視員工人文關懷,推進員工持股計劃,增強組織的凝聚力。

      責任編輯:李昂
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